Cada red social está formada por nodos, que habitualmente representan a personas –aunque bien podrían ser recursos o una mezcla de ambos-, interconectados por enlaces. Un enlace representa una relación existente en el mundo real. Dependiendo del tipo de relación este enlace puede tener dirección o no.

Si la red representa flujos de información, los enlaces serán dirigidos ya que una persona puede recibir mensajes de otra y no responder a los mismos. En cambio, si la red relaciona personas que han participado en un mismo proyecto, no se puede establecer dirección en el enlace.

Por otra parte, se tiene que establecer un umbral que permita decidir la inclusión o no de un enlace entre dos nodos. Por ejemplo, se podría establecer que existe relación si se reúnen más de dos veces por semana, o si intercambian más de 20 correos al mes.

Otra opción más compleja es asignar un peso al enlace que refleje la fuerza de la relación. Se podría modelar, por ejemplo, tanto que un individuo se comunica con otro como la intensidad según el número de mensajes. Otra opción interesante es condicionar la aparición de un enlace a que haya existido interacción en ambos sentidos (cuando la red es dirigida).

Las relaciones de la red social de la empresa

Definidos los enlaces a estudiar en la organización, la construcción de la red social permite visualizar las relaciones existentes. Ahora bien, la utilidad de esta visualización depende del tamaño de la red.

Cuanto más grande es la organización, más enmarañada y confusa será la visualización de la red social obtenida. Redes de más de cien empleados son difíciles de analizar visualmente, lo que nos lleva a proveer al gestor de diferentes métricas que resuman aspectos claves del comportamiento de la red social, y cuya combinación facilite la tarea de análisis e interpretación.

En la figura de abajo se resume cómo surgen estas redes informales dentro de la organización y la necesidad de gestionarlas. En primer lugar, hay que señalar que las organizaciones basadas en el conocimiento se organizan con el objetivo de ser maquinarias efectivas de resolución de problemas y toma de decisiones.

Son organizaciones con una marcada orientación hacia la calidad, la generación de respuestas efectivas y la utilización eficiente de recursos. Esto implica que el trabajo se desarrolla en un contexto altamente cambiante, donde, por un lado, se tiende a roles organizacionales menos definidos que permiten una mayor flexibilidad de reorganización, y, por otro lado, precisa de una constante necesidad de innovación en los procesos.

Esta naturaleza del trabajo requiere aprovecharse de estructuras más flexibles, lo cual genera de manera natural comportamientos de cooperación no previstos que se basan en relaciones de confianza implícita entre los miembros.

El conocimiento se convierte en un activo más de la organización, distribuyéndose entre los miembros, tanto depositarios de información como generadores de ese conocimiento.

Así, los procesos de negocio basados en el conocimiento se terminan sosteniendo en estructuras sociales informales, que no se corresponden necesariamente con el diseño original, y que tampoco aparecen representadas en el organigrama formal, lo cual no exime de la necesidad de incorporarlas a la gestión de la organización.