La analítica de datos está de moda. Es indudable que muchas de las innovaciones más relevantes de los últimos años están vinculadas con la emergencia del Big Data y la Analítica de Datos.

Y, en este contexto, el aprovechamiento de los datos disponibles sobre los trabajadores y sus actividades para impulsar el negocio de las organizaciones se está convirtiendo en un elemento fundamental para la adaptación y el desarrollo organizacional. Sin duda este hecho está motivado por el éxito que la analítica de datos ha tenido en campos como el comportamiento del consumidor, la salud o el consumo energético.

Sin embargo, aunque el lector esté acostumbrado a escuchar hablar de Big Data y tenga un conocimiento más o menos razonable de los contenidos asociados a dichas tecnologías, es menos probable que sea capaz de reconocer qué es esto del Human Resources Analytics (HRA). En este sentido, el objetivo de este artículo es presentar sucintamente las características principales del HRA.

Aunque en este texto optamos por la denominación de HRA, los términos People Analytics o Workforce Analytics se suelen referir a los mismos elementos.

¿Qué es Human Resources Analytics – HRA?

Datos, indicadores, y herramientas estadísticas avanzadas son los términos más comúnmente asociados a la idea de analítica. Pero HRA es más que eso y contempla otros aspectos fundamentales como la identificación de objetivos claros de análisis, buenos diseños experimentales que vinculen el análisis con la efectividad de la organización o una metodología de trabajo clara que permita involucrar en el proceso a los diferentes actores que son necesarios.

Más formalmente diríamos que Human Resources Analytics es una metodología y un proceso integrado para proveer de evidencias, a través del análisis de datos, que sean utilizadas para mejorar la calidad de las decisiones sobre personas con el objetivo de mejorar el rendimiento individual y/u organizacional.

Se trata pues de abordar el proceso de toma de decisiones respecto de la fuerza de trabajo a partir de las evidencias y conocimientos que se obtienen mediante el análisis de los datos. Además, una característica importante asociada a esta idea de HRA es que estas decisiones sobre la fuerza de trabajo pretenden poner en conexión el comportamiento de los miembros de la organización con la efectividad de ésta entendida en una sentido amplio (efectividad como satisfacción de las necesidades de los diferentes grupos de interés que se ven influidos por las acciones de la organización).

En cualquier caso es necesario reconocer que la analítica sobre la fuerza de trabajo no es algo novedoso y que nos hayamos encontrado así de sopetón: como ejemplo, “The Principles of Scientific Management” de Taylor data de los años 20, y el más reconocible “How to Measure Human Resources Management” de Jac Fitz-enz se publica en los años 80, ambos del siglo pasado. Aproximadamente hace 100 y 30 años respectivamente.

¿Por qué este empeño ahora con el HRA? Probablemente por la conjunción de diferentes elementos:

• La constatación clara de que los resultados que generan las organizaciones son cada vez más dependientes de su fuerza de trabajo. En nuestra economía del conocimiento el individuo es es el principal factor de ventaja sostenible de las organizaciones.
• El extraordinario desarrollo que los datos (su generación, almacenamiento y disponibilidad) sobre todos los fenómenos (el comportamiento del individuo incluido) y la analítica de los mismos ha tenido en la última década. Lo que ha puesto en valor la gran necesidad de métricas para expresar las diferentes realidades organizacionales (la del valor de los trabajadores, también).
• La promesa asociada al HRA de convertir los departamentos de HR como verdaderos partners estratégicos para la organización.

A pesar de la proliferación de HR métricas y scorecards generados en los últimos años, HR necesita la potencia de una buena analítica para determinar cómo esas métricas funcionan: para pasar de la descripción a la predicción y la explicación.

¿Para qué se utiliza HRA?

Como decíamos anteriormente HRA es una metodología que puede utilizarse para todo proceso de toma de decisiones respecto de la conexión entre el comportamiento de la fuerza de trabajo y la efectividad de la organización.

A pesar de ello, estos años de implantación de proyectos HRA han puesto de manifiesto su utilidad en el análisis de problemas relacionados con la rotación, el absentismo, el engagement, la satisfacción del cliente, la mejora de los procesos de reclutamiento y selección, y la predicción del rendimiento de los empleados.

Desde el punto de vista no del contenido sino del alcance del HRA podemos decir que éste se emplea para describir, explicar y predecir. Estos tres alcances tienen diferente complejidad y, también, diferente valor añadido. La mayoría de las organizaciones realizan un análisis descriptivo básico y, de hecho, esta es la base del Reporting HR.

Sin embargo, este análisis descriptivo da poca (o ninguna) información respecto de las causas de los hechos relevantes y por tanto no es una herramienta útil para actuar y modificar la realidad. Para ello se requiere de una analítica más avanzada que nos permita predecir aquello que nos interesa y explicarlo.

La explicación de los fenómenos nos ofrece conocimiento sobre las causas de los mismos y, por tanto, nos permite tomar acción para modificar aquello que es necesario. Así mismo, la predicción nos permite adelantar la toma de decisiones al tener un pronóstico de qué sucederá en la realidad.

¿Cómo es una metodología HRA?

Básicamente un proyecto HRA se mueve a través de una secuencia como la siguiente:

• La determinación de preguntas relevantes para el negocio (para la efectividad de la organización).
• La identificación y utilización de los datos apropiados para responder a las preguntas.
• La aplicación tanto de los diseños experimentales como de las técnicas matemáticas y estadísticas oportunas para obtener conclusiones soportadas científicamente.
• Desarrollo de modos comunicación en los que se trasladen los resultados a un lenguaje que sea significativo para los distintos grupos receptores de la analítica.

Para ello se emplean diferentes modelos metodológicos y de consultoría en los que, en primer lugar se trabaja con los diferentes grupos de interés de la organización para determinar cuáles son los aspectos que “preocupan” estratégicamente a esta.

Después, se trabaja con los departamentos de sistemas y recursos humanos para acceder a los datos necesarios para ser estudiados. Tras ello viene el trabajo de análisis:

• preparación de los datos para el análisis
• desarrollo de los análisis y
• estudio de los resultados obtenidos.

Finalmente toca convertir los resultados en valor para la organización y, de nuevo, explotar con los diferentes grupos de interés los resultados obtenidos.