Analizar las redes reales de relaciones vigentes en una organización precisa de una metodología de trabajo que permita convertir las interacciones entre los empleados en grafos sobre los que aplicar técnicas de análisis de redes sociales.
Desde el Instituto de Ingeniería del Conocimiento (IIC) proponemos una metodología que denominamos Análisis de Redes Organizacionales y Sociales (AROS). Un proyecto de AROS consta de las siguientes fases:
- Fase 1: estudio de las necesidades de la organización a estudiar
- Fase 2: recogida de los datos de la organización
- Fase 3: generación y análisis de las redes de la organización
Estudio de las necesidades de la organización. Fase 1
En primer lugar, es preciso establecer una clara definición de los objetivos del proyecto. Dentro de esta definición se considera los empleados que van a ser objeto del estudio, la relación o relaciones profesionales que se quiere estudiar, así como el impacto de estas relaciones en la organización y su negocio.
De esto modo, lo que se pretende es centrar la recogida de datos y los análisis de forma que tanto el diagnóstico como los posibles pronósticos e intervenciones puedan valorarse y ajustarse a criterios organizacionales y/o de negocio.
Por ejemplo, si lo que se pretende es favorecer algún tipo de cambio organizacional que hasta la fecha ha resultado un fracaso, se puede plantear como objetivo la identificación de facilitadores del cambio, empleados reconocidos entre sus iguales como referentes, que pudiesen ayudar mediante su ejemplaridad (y voluntad) a sortear las barreras al cambio.
En este caso podría interesar analizar al conjunto total de empleados de rangos medio y bajo (empleados objeto de estudio), en sus relaciones de confianza mutua e influencia (relaciones a estudiar), para, a continuación, incorporarlos, si está en su voluntad, a los programas de cambio organizacional (impacto deseado).
También es posible afrontar un proyecto de naturaleza exploratoria en el que no se parte de una hipótesis clara, sino de conjeturas sobre las cuales se establece el diseño a realizar.
Los resultados permiten detectar puntos de mejora sobre los que armar estudios más concretos. Por ejemplo, el estudio del apartado anterior pudiese no haber tenido mayor objetivo que explorar la red de comunicación entre ejecutivos, siendo los resultados una valiosa justificación para plantear tanto acciones como estudios más específicos.
Una de las derivadas de la definición del objeto de estudio es el nivel o niveles de análisis que va a ser preciso abordar. En estos proyectos suelen contemplarse dos niveles: el individual y el grupal.
En el nivel individual, son sobre todo las relaciones entre empleados las que importan, y no tanto las relaciones entre grupos, por ejemplo, departamentos. No obstante, no siempre está claro el nivel en que interesa centrar los análisis y lo que suele ser habitual es una combinación de ambos.
En el ejemplo de detección de facilitadores del cambio a que nos hemos referido, es muy probable que nos interese detectar no solamente quiénes son facilitadores del cambio en general, sino quienes lo son en el seno de determinados grupos.
Si existe, por ejemplo, un determinado departamento en que, por diversas circunstancias (por ejemplo, su dispersión geográfica), es especialmente difícil establecer una buena comunicación, localizar a empleados con ese alcance puede ser de crucial importancia para tratar de mejorar la interlocución.
La definición de objetivos va a guiar, a su vez, el tipo de fuentes de datos que se van a necesitar, que como explicaremos en el apartado siguiente pueden ser o no de naturaleza digital.
Dependiendo de la envergadura del proyecto es posible que sea necesario realizar un inventario de las fuentes de datos disponibles en la organización para extraer huella digital, y una evaluación de cada una de ellas para determinar la viabilidad de integrarla en el estudio y los requisitos tecnológicos necesarios para realizar la extracción de la traza de datos llegado el caso.
Estamos hablando por ejemplo de organizaciones con plataformas sociales corporativas en las que resultase de interés analizar las interacciones en diversas herramientas de software 2.0 (chats, wikis, foros…).
Recogida de datos de la organización. Fase 2
La recogida de datos requiere emplear dos tipos de aproximaciones (o una combinación de las mismas): cuestionario relacional o huella digital.
Recoger datos con un cuestionario relacional
En el caso del cuestionario, se diseña un formulario con una o varias preguntas donde se pregunta a cada empleado con qué otros empleados se relaciona para determinados fines profesionales (colaborar, intercambiar información, etc.).
El número y redacción de las preguntas varía según las relaciones que se hayan decidido medir en la primera fase. El cuestionario está disponible online de manera que los empleados pueden responder en cualquier momento. Y, algo que es muy importante y distintivo de estos cuestionarios relacionales, no suele haber ningún límite en el número y procedencia de los empleados que el participante puede seleccionar en cada pregunta.
Recoger datos de la huella digital
En cuanto a la huella digital, se recogen las interacciones digitales de aquellos canales que han sido evaluados y seleccionados en la primera fase.
Ejemplos de canales digitales que se pueden emplear para extraer huella digital son principalmente correo electrónico y plataformas sociales corporativas, o bien mensajería instantánea, voz por IP, etc. Según los requisitos tecnológicos que se hayan establecido, esta extracción de datos se realiza una sola vez, o se construyen conectores que permitan recolectar en tiempo real la traza digital.
Las interacciones que se generan mediante estos canales, sin entrar a analizar el contenido de las mismas, tienen un alto valor de análisis.
Generación y análisis de las redes de la organización. Fase 3
Durante esta fase se transforman los datos recolectados en redes que resumen las interacciones entre los empleados.
Cada red plasma un mapa de relaciones del que se derivan, tanto visual como analíticamente, las posiciones y fenómenos de interés.
A continuación, destacamos cuatro ejemplos de métricas de nivel individual y grupal.
Métricas a nivel Individual
- Alcance: refleja el impacto potencial de un empleado en la organización, medido por su posición estratégica dentro de la red, o por ser reconocido socialmente como líder o experto.
- Reciprocidad: indica el nivel de intercambio medido a partir de la reciprocidad en la relación. Permite detectar aquellos empleados que tienden a generar debate en su red, por ejemplo.
- Intermediación: se trata de en qué medida el empleado ejerce de nexo entre diferentes individuos desconectados entre sí. Es crucial detectar posiciones de este tipo, que pueden constituir por ejemplo cuellos de botella.
- Apertura: se refiere a en qué medida el empleado restringe sus relaciones a su grupo, o bien las distribuye entre diferentes grupos (por ejemplo, departamentos).
Métricas a nivel Grupal
- Densidad: en qué medida el grupo se encuentra internamente conectado, o bien las relaciones son escasas.
- Distancia social: cuanto más corta sea la longitud de la cadena de relaciones entre los miembros del grupo, más factible será la colaboración e intercambio.
- Cohesión: en qué medida las relaciones son transversales a todo el grupo, o bien existen subgrupos aislados los unos de los otros.
- Centralidad: en qué medida las relaciones se concentran en unos pocos con muchas relaciones, o bien se distribuyen en el conjunto del grupo.
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