En el entorno volátil, incierto, cambiante y ambiguo (VUCA, por sus siglas en inglés) en el que desarrollan su actividad las organizaciones, la principal fuente de capacidades competitivas sostenibles es la fuerza de trabajo. No es de extrañar que en una economía cada vez más intensiva en conocimiento sean las personas que componen las organizaciones el principal factor de diferenciación de estas (la capacidad de adaptación de las organizaciones).
Además, las condiciones de los entornos VUCA requieren que las organizaciones den respuestas rápidas y creativas para adaptarse eficientemente. Una adaptación que dependerá de:
- los comportamientos de los empleados que,
- en interacción con la tecnología adecuada,
- unos procesos de trabajo flexibles y empoderadores,
- y una cultura facilitadora de la innovación y el intra-emprendimiento, generarán soluciones adecuadas a los problemas planteados.
¿Describen los indicadores financieros la efectividad de las organizaciones?
Es por esta importancia de las personas en la organización por lo que, en las últimas décadas, se ha venido a confirmar que la información financiera es insuficiente para describir las capacidades de las organizaciones que generan valor. De hecho, desde el ámbito institucional, conscientes de esta cuestión, se han desarrollado un conjunto de recomendaciones (Directiva 2013/34/UE; Directiva 2014/95/UE) en las que se requiere de las organizaciones que provean información no financiera. De esta forma, se permite al ciudadano tomar decisiones informadas sobre su interacción con las compañías, basada también en información no financiera.
El objetivo de desarrollar esta información no financiera es identificar “riesgos para mejorar la sostenibilidad y aumentar la confianza de los inversores, los consumidores y la sociedad en general y, para ello, se incrementa la divulgación de información no financiera, como pueden ser los factores sociales y medioambientales”. Además “la divulgación de información no financiera o relacionada con la responsabilidad social corporativa contribuye a medir, supervisar y gestionar el rendimiento de las empresas y su impacto en la sociedad”.
Sea como fuere, es patente la necesidad de un desarrollo de estándares compartidos que permitan a las organizaciones realizar una buena descripción de sus capacidades organizacionales relacionadas con la fuerza de trabajo y su gestión.
Más allá de los KPI en RR. HH
Ante la pregunta si son suficientes los KPIs para la gestión estratégica de RR. HH. la respuesta es: claramente no. Medir el impacto de la fuerza de trabajo en los diferentes resultados que genera una organización no resulta sencillo.
Esta dificultad en la medición de “lo intangible”, junto con la reconocida necesidad de “medir”, han dado como resultado un énfasis en la medición de aquello que es posible frente a aquello que es necesario.
Sin embargo, cada vez más, las organizaciones –y la sociedad– requieren de una función de RR. HH. estratégica, que sea capaz de conectar la fuerza de trabajo de la organización y la gestión que se realiza de ella con su efectividad. Las organizaciones que no desarrollen esta visión estratégica sobre la fuerza de trabajo no podrán competir en la era del talento.
Sin embargo, los KPI’s habituales de la función de recursos humanos adolecen de importantes limitaciones que deben ser superadas para ese posicionamiento estratégico:
- Silo HR. La primera limitación está en que la mayoría de los KPI’s están centrados en describir sus procesos en términos de eficacia o de eficiencia. La descripción de los procesos de RR. HH. en estos términos no conecta la fuerza de trabajo con el impacto que se produce en la organización, por lo que son necesarios nuevos indicadores que reflejen y midan esa relación con la efectividad organizacional. De hecho, estos KPI’s son más descriptivos de los procesos de gestión HR que de las características de la fuerza de trabajo. Es decir, son descriptivos de los procesos y no de los resultados que generan esos procesos.
- Valor estratégico. La segunda limitación está en que medir los aspectos intangibles de la fuerza de trabajo es tarea compleja. Y en demasiadas ocasiones el profesional de R. HH. ha optado por medir lo posible y dejar de lado lo importante, cuando precisamente la medida de lo importante es lo que convierte en realmente estratégico el rol de RR. HH.
- Efectividad organizacional. La tercera limitación está relacionada con la limitada visión de la efectividad organizacional que implementamos en nuestras organizaciones. Una valoración moderna, tanto del grado en el que las organizaciones llevan adelante su misión como de las capacidades que tienen para seguir haciéndolo de manera sostenible en el largo plazo, implica el análisis del grado en el que la organización satisface las necesidades de los diferentes grupos de interés que se generan a su alrededor.
Nuevas métricas de RR. HH.
Primero, necesitamos una nueva mirada al “qué”. El foco en los procesos es demasiado estrecho para describir adecuadamente las capacidades organizacionales en función de su fuerza de trabajo. En lugar de ello, podemos recurrir a la medición de los aspectos estratégicos que la literatura ha identificado como relevantes para el éxito de la organización.
- Características de los empleados
- Liderazgo
- Equipos de trabajo
- Procesos de RR. HH
- Cultura de innovación
- Bienestar laboral
En una reciente revisión sistemática de literatura científica hemos podido re-afirmar la vitalidad de los anteriores elementos en la conexión entre la fuerza de trabajo y su gestión con la efectividad de las organizaciones.
En segundo lugar, hace falta desarrollar nuevas métricas que den cuenta de estas dimensiones. El trabajo desarrollado en CAMTO pone a disposición de los profesionales de RR. HH. un conjunto de más de 200 métricas organizadas en torno a las anteriores dimensiones. A modo de ejemplo, podríamos considerar:
- Características de los empleados. Empleados “high performers”: porcentaje de “high performers” sobre el total de empleados.
- Liderazgo. Alcance de los programas Liderazgo:porcentaje de managers en programas para el desarrollo de habilidades de liderazgo. Excelencia del liderazgo desarrollado: porcentaje de managers que se encuentran en la evaluación del desempeño en las categorías superiores de la escala de medida (20% superior).
- Equipos de trabajo. Impacto de la rotación en los equipos: porcentaje de equipos para los que la rotación supera el valor umbral establecido de 1SD.
- Procesos de RR. HH.. High Performance System: número de procesos críticos diseñados bajo la perspectiva del High Performance System.
- Cultura de innovación. Alcance/uso de las plataformas tecnológicas como fuente de innovación: porcentaje de empleados que utilizan de forma activa plataformas tecnológicas. Horas de formación en innovación por empleado (intra-emprendimiento): horas de formación relacionadas con cursos con contenidos de creatividad, innovación, metodologías nuevas, tecnologías de vanguardia, etc. por empleado.
- Bienestar laboral. Valoración Positiva de las características del trabajo: porcentaje de empleados que en la última encuesta de clima valoran de forma positiva los ítems relacionados con las características de su trabajo: significado, responsabilidad, control, importancia, complejidad y carga de trabajo. Valoración Positiva de las metodologías, procedimientos y tecnologías de la organización: porcentaje de empleados que en la última encuesta de clima valoran los ítems relacionados con las metodologías, procedimientos y tecnologías a utilizar de forma positiva
Como vemos, el impacto estratégico de la función de recursos humanos depende en estos momentos de al menos dos factores clave relacionados con los datos y las medidas. El primero es la elección de las dimensiones adecuadas para poder describir las capacidades de la organización que conectan con su efectividad. El segundo es el desarrollo de métricas adecuadas que permitan apreciar las anteriores dimensiones de una manera válida y fiable.