No podemos perder de vista que las métricas en recursos humanos son el reflejo de una determinada realidad y que lo que tenemos capacidad de gestionar no son las métricas, sino el comportamiento de los empleados (que en última estancia serán los que generen una determinada realidad que luego es apreciada –de forma sesgada- por las métricas).
Seguramente te interese leer la primera parte de este post:
– Utilizar de manera efectiva las métricas organizacionales –
El problema está en que cuando una métrica se institucionaliza en la organización, tanto los empleados como sus supervisores la convierten en el objetivo a conseguir y se olvidan de que lo que hace competitiva a la organización no es la métrica: es el comportamiento de los empleados.
Entre los principales efectos no deseados de esta institucionalización de las métricas encontramos los siguientes:
- Los managers y los empleados enfocan sus esfuerzos a monitorizar y gestionar las métricas en lugar de focalizarse en lo que les hace competitivos (que es el desarrollo de un repertorio crítico de comportamientos).
- Comportamientos importantes para tener un buen desempeño general son ignorados y se sacan del repertorio básico de conductas. En el peor de los casos, estos comportamientos son hasta desincentivados a favor de comportamientos que se van a reflejar bien en las métricas (imagine si una métrica lo que hace es favorecer el presentismo).
- Ciertos empleados (aun siendo empleados con buena aportación de valor) pueden estar menos favorecidos por su inhabilidad para desempeñarse adecuadamente en algunas de las cuestiones relevantes para las métricas.
La idea es que el uso de las métricas no debe llevarnos a convertirlas en el objetivo a conseguir sino, por el contrario, a verlas como una ayuda para entender la compleja realidad que hemos de gestionar.
La recomendación en este sentido es doble. Por un lado, es necesaria la generación de métricas e índices variados que sean capaces de, en conjunto, dar una visión lo más completa posible de esa compleja y variada realidad organizacional.
Por otro lado, la necesaria educación en la visión crítica y reflexiva que debe realizarse de la realidad expresada en las métricas (que, mucho nos tememos, en la mayoría de los casos, es una fotografía distorsionada de la realidad).
La elección de las métricas en la organización
Cuando las cosas cambian, las métricas inflexibles y que respondían a una determinada realidad ya inexistente, amenazan el desarrollo de la organización. Sin lugar a dudas, la efectividad de las métricas es dependiente del grado en el que estas están en consonancia con la evolución constante que sufren los mercados y las organizaciones para adaptarse a ellos.
Por ejemplo, la mayoría de las organizaciones han desarrollado métricas para tratar de expresar cómo de saludables son sus organizaciones y lo han hecho a partir de índices relacionados con los accidentes de trabajo y las bajas por enfermedades.
Sin embargo, en un entorno profesional que ha desarrollado un extraordinario avance gracias a los desarrollos realizados desde la Prevención de Riesgos Laborales, estos índices cada vez tienen menos valor, ya que la satisfacción y la salud de los empleados tiene más que ver con una visión psicosocial de los empleados y con la experiencia que la organización genera en ellos. Así, las organizaciones que no desarrollan métricas en este contexto no se están adaptando a la evolución del mercado de trabajo y están perdiendo el tren de la gestión del talento.
En este contexto se requiere de un conocimiento profundo de qué es lo que hay detrás de las métricas, y de cómo la evolución de la sociedad, de los mercados, y de la propia organización ponen en valor las métricas que utilizamos.
Para esta conexión con el valor de la métrica es imprescindible tener una actitud permeable hacia lo que viene del exterior y aprender así de lo que en otros mercados y sectores se desarrolla. En el ámbito de la gestión del talento ya sabemos que, en muchas ocasiones y para determinados perfiles, no es nuestra competencia de negocio contra la que competimos, sino contra organizaciones que en otros ámbitos y sectores requieren de los mismos perfiles profesionales.
También es crítico para el acierto en la elección de las métricas la priorización de aquellas que reflejan el impacto de las personas en el valor añadido ofrecido al cliente. Es la forma en que podemos tener en cuenta cómo los cambios en el consumidor deben afectar a la composición de nuestras métricas.
Las métricas utilizadas en nuestras organizaciones
Y, ¿cuáles son las métricas que están utilizando nuestras organizaciones? Un análisis detallado de esta cuestión excede con mucho los objetivos de este artículo, sin embargo, hemos tratado de hacer una aproximación a partir de la información pública y compartida que aportan las empresas del IBEX-35.
Nuestro supuesto es que el análisis de la información sobre métricas relacionadas con el Talento Organizacional transmitidas en este tipo de fuentes nos puede dar algunas pistas acerca de los principales drivers de acción que se manejan en este sentido.
En la tabla inferior puede apreciarse la frecuencia con la que las empresas del IBEX-35 informan sobre sus capacidades relacionadas con el capital humano.
Siguiendo básicamente las dimensiones establecidas en el modelo jerárquico de Talento Organizacional desarrollado por el Centro Avanzado para el desarrollo de Métricas de Talento Organizacional (CAMTO) del Instituto de Ingeniería del Conocimiento (IIC), en la tabla se reflejan las puntuaciones promedio en una escala de 100 puntos para el global del IBEX-35 y los sectores a los que corresponden sus empresas.
Los datos sugieren que las empresas del IBEX-35 cumplen con el requerimiento de tener unas métricas básicas que responden a la cuestión del número de empleados y al tipo de vinculación que tienen con la organización (un promedio de 91 puntos).
Sobre ello, en un nivel inferior (58 puntos) también manejan métricas relacionadas con el valor que tiene su fuerza de trabajo. Más allá, aspectos como la Salud-Experiencia Empleado, la Capacidad de Adaptación e Influencia y el valor de Liderazgo y Equipo, son aspectos mucho menos desarrollados (puntuaciones de 33, 36 y 20 puntos).
Por sectores no parecen existir grandes diferencias, si bien en el sector de los Bienes de Consumo parece prestarse menor atención a la Salud-Experiencia Empleado, y el valor de Liderazgo y Equipo. A la vez, en este mismo sector se da una mayor relevancia a la apreciación del valor del empleado.
Sea como fuere la lectura de los datos, nos muestra un panorama en el que las principales métricas registradas por las empresas tienen un marcado carácter descriptivo. Por tanto, un largo camino queda por recorrer para generar e implantar métricas de valor añadido e impacto que apoyen la gestión estratégica de las organizaciones.
¿Dónde encuentro métricas que me permitan orientar la acción de Recursos Humanos hacia el impacto en la organización?
Finalmente, y a modo de conclusión, poner al lector interesado en el camino de las métricas. En el marco del proyecto de investigación CAMTO, se ha desarrollado recientemente la primera biblioteca de métricas de Talento Organizacional. En ella el profesional puede encontrar diversas métricas diseñadas para valorar los diferentes elementos del capital humano que, desde el modelo CAMTO, hemos determinado como relevantes para el desarrollo estratégico de las organizaciones. A su disposición.