En agosto de 1854, un brote especialmente grave de cólera golpeó la zona del Soho en Londres. En tres días, 127 personas habían muerto. Para cuando terminó, 616.
«Aquí hay dragones: referido a territorios inexplorados o peligrosos, de acuerdo a la práctica medieval de poner serpientes marinas y otras criaturas mitológicas en las áreas desconocidas de los mapas». «Lennox Globe, by B.F. Da Costa» de Kattigara – Trabajo propio. Disponible bajo la licencia CC BY-SA 3.0 vía Wikimedia Commons.
Antes de que los microorganismos fueran descubiertos, los médicos desconocían los mecanismos que transmitían las enfermedades, y las teorías surgidas para explicar el cólera o la peste negra apuntaban a la mala calidad del aire en las ciudades.
Fragmento de una reproducción del mapa de Soho del Dr. John Snow de la epidemia de cólera de 1854. Fuente: Merritt Cartographic
Un médico, John Snow, se dedicó a hablar con los residentes de la zona hasta que determinó el punto común de muchas de las muertes: el uso de determinados pozos públicos para el acceso al agua. Después, decidió pintar sobre un mapa los casos de cólera, hasta ver que todos se acumulaban en la intersección de ciertas calles, indicando dónde estaban los puntos de acceso al agua contaminada. Las personas que vivían cerca de esos focos de infección se ponían enfermas. Las que vivían lejos, no.
Lo que John Snow plasmó en el nuevo mapa era la estructura subyacente de la epidemia. No habría podido detectar los focos de infección si no hubiera recogido y analizado la información de esta manera. Bienvenida, epidemiología.
Hoy, realizamos mapas de cualquier cosa
De la misma forma, pero con mejores tecnologías, hoy se pueden rastrear los focos de infecciones hasta distintos lugares y personas. También podemos usar nuevos tipos de mapas para empezar a comprender los mecanismos de origen y expansión de las claves de un rumor y detectar líderes de opinión, por ejemplo, en redes sociales abiertas como Twitter.
London Eye en llamas (The Guardian, 2011)
O, incluso, para identificar y analizar el surgimiento de nuevos modos de acción fraudulenta dentro de todo un ecosistema de fraude.
Aplicar nuevos conceptos y tecnologías, así como otras formas de visualizar y analizar la información, para obtener nuevos mapas (que permitan encontrar respuestas cada vez más precisas a preguntas de siempre) ha demostrado ser útil para ámbitos tan dispares como la salud pública, el marketing y la investigación en fraude: ¿cuál es el punto de origen de la enfermedad?, ¿quién puede influir en la opinión de un público determinado?, ¿qué tácticas usan para defraudar aquellos que sortean los sistemas de detección habituales?
Pero, ¿qué otras cosas podríamos «mapear» y gestionar mejor?
Individuos, colectivos y los «tejidos blandos» de la organización
Uno de los grandes retos de la gestión de organizaciones es cómo alinear las habilidades, conocimientos, necesidades e intereses de los empleados de forma que, como una gran orquesta, se junten desde sus diversas características y posiciones para producir resultados colectivos.
Pero, ¿por qué trabaja la gente junta? El discurso tradicional de gestión suele incluir alguna referencia a una meta racional común: de proyecto, departamento o empresa. ¿Por qué tanto rozamiento, entonces? Se supone que es este mensaje estratégico, claro y unívoco que lanza la empresa lo que debería poner a todo el mundo en fila. Será que no todo cala top down, al menos, no sin distorsiones.
Ahora, ¿por qué trabaja la gente junta bien? Colabora, comparte información, coopera por encima de las metas individuales… ¡Ah! Eso es otro tema.
El hombre es un animal social, también en el trabajo
En la mayor parte de los casos, la gente elige con quién quiere trabajar de acuerdo con dos criterios, grosso modo: competencia (percibida) y likeability (que traduciremos como algo parecido a «simpatía»). Y no necesariamente en ese orden.
Independientemente de lo que la gente diga sobre sus preferencias racionales, otras cuestiones más soft, de dinámica interpersonal, influyen en las relaciones de trabajo ante un esfuerzo conjunto.
Y es que en las interacciones entre personas, también en el entorno laboral, no solo se transmite información y conocimiento, se transmiten más cosas:
- emociones, con el consecuente impacto que tienen en aspectos como el clima emocional de la organización, la cohesión grupal y los comportamientos prosociales dentro de la empresa y los equipos de trabajo;
- actitudes (hacia otras personas, hacia el propio hecho de compartir información, hacia la tecnología…) y hasta pueden contagiar la intención de abandonar la empresa.
Este tipo de fenómenos de naturaleza social afectan a los resultados de los procesos empresariales, tanto si nos sentimos cómodos con esta fuente de complejidad añadida como si no. Por tanto, no es una cuestión de si merece la pena dedicar esfuerzo a gestionar estos procesos en un entorno de trabajo, sino de cómo podemos abordarlos mejor por necesidad.
Si en tu empresa hay personas, lo llevas claro
Conceptos escurridizos, pero siempre presentes en el discurso organizacional como la colaboración, el muy de moda engagement, la miríada de encarnaciones del concepto de líder, la transferencia del conocimiento tácito, el mito del liderazgo distribuido… carecen aún de ese mapa completo que aúne contexto e individuo, colectivo y persona, que permita integrar varias fuentes de información relevante y ayude a tangibilizar esas cuestiones tan poco claras en la práctica, pero tan buscadas por su impacto en los resultados de negocio.
Hemos hablado ya alguna vez de cómo se puede representar la actividad de la organización y sus procesos sociales en forma de mapas en red. Redes que conectan gente con gente. Redes que conectan gente con funciones y proyectos. En suma, conexiones que pintan el mapa de la estructura real de la organización, y que permiten señalizar la posición que cada persona ocupa en los distintos procesos que se llevan a cabo. Pero no de la forma estanca, cuadriculada y estática de los organigramas empresariales, sino con las circunvoluciones y atajos en los que se traduce la actividad real mientras se desarrolla la actividad.
En próximos post hablaremos sobre cómo complementar los distintos conocimientos, prácticas y enfoques tradicionales a la hora de abordar este plano intangible de la organización con las nuevas herramientas procedentes del enfoque generador de mapas empresariales por excelencia: el análisis de redes sociales (SNA).
Referencias:
- Casciaro, T., & Sousa Lobo, M. (2008). When competence is irrelevant: the role of interpersonal affect in task-related ties.
- Rimé, B. (2007). The Social Sharing of Emotion as an Interface Between Individual and Collective Processes in the Construction of Emotional Climates. Journal of Social Issues. 2 (63), 307-322.
- Guimond, S. (2000). Group socialization and prejudice: the social transmission of intergroup attitudes and beliefs. European Journal of Social Psychology. 3 (30), 335-354.
- Chow, W. S., & Chan, L. S. (2008). Social network, social trust and shared goals in organizational knowledge sharing. Information & Management. Proceedings. 7 (45), 458-465.
- Kate, S., Haverkamp, S., Mahmood, F., & Feldberg, F. (2010). Social network influences on technology acceptance. 23rd Bled eConference eTrust: Implications for the Individual, Enterprises and Society.
- Moynihan, D. P., & Pandey, S. K. (2007). The Ties that Bind: Social Networks, Person-Organization Value Fit, and Turnover Intention. Journal of Public Administration Research and Theory. (2) 18, 205-227.
| Escrito por Ana Jusdado |
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Ana,
me han gustado mucho. Me quedo especialmente con frases resumen como : «hoy hacemos mapas de cualquier cosa» ilustrada con los ejemplos que has puesto. ¡En el IIC sabemos hacerlos también!
Pero , y la de : » No es una cuestión de si merece la pena dedicar esfuerzo a gestionar estos procesos en un entorno de trabajo, sino de cómo podemos abordarlos mejor por necesidad» . Las emociones y actitudes están ahi y SI O SI, de todas formas impactan en la organización y los procesos empresariales.
Peor para nosotros si no queremos «leer entre lineas» ………………
Llanos
Ana, una entrada genial que motiva claramente la necesidad de explicitar estos mapas de red que son los que nos abren oportunidades y condicionan nuestros comportamientos tanto fuera como dentro de trabajo. Centrandonos en este último, en tu opinión, ¿dónde crees que impacta más (actitud, satisfacción, poder, rendimiento…) la posición que ocupa cada persona en ese mapa de red que describe la estructura real de la organización?
Saludos!
Gracias Llanos, efectivamente, cerrar los ojos sirve de poco. Al final es la gente trabajando la que consigue los resultados. Si algo estorba la colaboración dentro de la empresa, lo esperable es que todo se resienta. Tenemos que aprender a medir mejor la colaboración, los factores que impactan y los procesos que la soportan para poder gestionarla, y eso pasa necesariamente por poder observar cómo colabora la gente y determinar por qué.
El hombre es un animal social…..mira que lo sabemos y, sin embargo, en el ámbito de las organizaciones qué poco se tiene en cuenta esto cuando se baja al plano de la evaluación individual. Aunque sea evaluación individual es imposible entender a una persona sin explorar sus interacciones con los demás…..o en términos más genéricos con su entorno/contexto. Resuena Bandura y su determinismo recíproco..
Gracias Ana por un post tan oportuno !!!
Hola Ana! Me ha encantado el post, muy ilustrativo y sentando las bases y génesis del enfoque de redes. A mí ya sabes que me fascina, tanto por lo que introduce a nivel analítico, como por las aplicaciones que creo tiene. Te quería preguntar, en este sentido, si tú crees que hay diferencias entre países/culturas en el nivel de aceptación y de atractivo que genera este enfoque (muy en boga por ejemplo en USA), en concreto en el plano organizacional que aquí desarrollas.
Gracias!
Estupenda entrada. Muy interesantes los factores que apuntas por los que la gente elegimos con quién trabajar: simpatía y competencia. Claro que una cosa es desear trabajar con alguién y otra que la organización te lo permita. Ahí está el SNA para ayudar a encajar las preferencias con las estructuras. Puede haber una oportunidad para desarrollar soluciones en ese sentido.
Un fuerte abrazo y gacias por el enlace a un post previo. Sigue teniendo actualidad.
Disculpad, tengo que practicar más esto de la etiqueta en comunicación digital.
@Pablo Haya -> te suelto mi respuesta preferida: depende del contexto. La relación entre las propias variables que mencionas (actitud, satisfacción, poder, rendimiento…) es en sí misma interesante, pero no es sencilla; ni cuando nos queremos centrar en una sola persona ‘en el vacío’.
Dentro de una organización, lo más viable es empezar a atar estas variables estructurales de red con cosas como rendimiento en función de tipos de tarea, puesto, etc.
Por ejemplo, en alguna experiencia publicada se relaciona el desempeño exitoso de los perfiles de ventas con el tamaño y diversidad (vertical) de la red personal interna. Sin embargo, para otro tipo de perfiles puede ser mejor otra configuración de la red.
@David Aguado -> hombre! Bandura por aquí… el comportamiento es en parte consecuencia del entorno, pero también lo modifica. Pues sí. Aunque la tradición de la evaluación individual en organizaciones no tiene un enfoque muy sistémico, quiero pensar que es en parte por la dificultad práctica (decreciente__!__) de usar otras perspectivas más integrales.
De ahí el interés por usar un enfoque como el ARS como forma de ‘captar’ el contexto próximo de los individuos, y así integrar estas variables con todo lo demás.
Siguiendo con Bandura y sobre lo oportuno del post, ahora solo puedo pensar en versiones del Experimento de Bobo.
@Pablo E García -> Hola! Gracias! En mi experiencia y recogiendo comentarios de otros practitioners en el mismo sentido, sí parece que los países anglosajones tienen actitudes más receptivas al feedback en general, y eso se traduce en menos dificultades a la hora de impulsar enfoques nuevos de evaluación/monitorización.
En cuanto a diferencias culturales sobre ‘pensar en red’, las sociedades confucianas lo tienen más interiorizado, mientras que por aquí seguimos teniendo que explicitar todo lo que tiene que ver con el capital social/capital relacional, etc. que serían conceptos similares.
Sería muy interesante ver de primera mano cómo calan estos enfoques reticulares en un entorno donde ya piensan en términos de ‘distancia en la red’ de serie 🙂
@José Luis Iribarren -> Gracias por tu comentario José Luis.
Exactamente, tener el mapa completo de lo que facilita o dificulta la colaboración abre, como tú dices, otras opciones para tomar decisiones sobre la configuración de los equipos de trabajo, por ejemplo.
Tu post previo es además de los mejores ejemplos sobre lo que comenta @David Aguado sobre la influencia del entorno en el comportamiento y viceversa.
Abrazos!